Veränderungsmanagement – Empfehlungen für Führungskräfte

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Möchten Sie gewohnte Strukturen verändern?

Effektives Veränderungsmanagement ist für die meisten Unternehmen überlebenswichtig, da sie ständig auf die neuen Marktsituationen reagieren müssen. Um gewohnte Strukturen zu verändern, braucht es Fingerspitzengefühl und excellentes Leadership.

Erfahren Sie hier, was Sie tun können, damit wiederum Ihre Führungskräfte hinter der Veränderung stehen und den Veränderungsprozess wirksam mitgestalten.

Veränderungsmanagement und seine „Gesetzmäßigkeiten“

Bei Veränderungsprojekten lassen sich immer wieder ähnliche Entwicklungen beobachten:

• Die Wirksamkeit von Veränderungsinitiativen lässt irgendwann nach.
• Die Unterstützung in der Organisation für Veränderungen ist nicht vorhanden oder schwindet mit der Zeit.
• „Gegenläufige“ Strömungen (die wir als hemmende Prozesse bezeichnet haben) beeinträchtigen die Wirkung von Veränderungsinitiativen.
• Je mehr „Veränderungsdruck“ man macht, umso größer wird der Gegendruck.
  …

Bevor wir Ihnen einige Empfehlungen für Ihr Veränderungsmanagement geben, nachfolgend noch kurz zwei „Gesetzmäßigkeiten“ von Veränderungen:

• Systeme neigen unablässig dazu, das „natürliche Gleichgewicht“ zu erhalten und
• nichts wächst ewig, d.h. es gibt immer ein Wechselspiel zwischen verstärkenden und beschränkenden Prozessen beim Wachstum (und damit auch bei der Veränderung, denn damit wollen wir ja das Wachstum eines Unternehmens bzw. der Menschen darin ermöglichen).

Daraus lassen sich folgende Empfehlungen für Ihr Veränderungsmanagement ableiten:

Empfehlungen für Ihr Veränderungsmanagement

Ursachen für gescheiterte Veränderungsprozesse:

• Die häufigsten Ursachen für gescheiterte Veränderungsprozesse sind die fehlende Balance zwischen Bewahren und Verändern. Sie können auch an der Spitze nicht alleine eine Veränderung herbeiführen. Wenn Sie zu einseitig den Fokus auf Veränderung legen, verstärken Sie die Vorbehalte bei Ihren Mitarbeitern und der Veränderungsprozess wird in Summe mehr Zeit brauchen.
• Fangen Sie klein an: Veränderungsmanagement ist – wie wir feststellen konnten – mit einem selbst verstärkenden Prozess verbunden und muss deshalb im eigentlichen Sinn gar nicht vorangetrieben werden; wichtig ist die aktive Beteiligung, die Offenheit für Veränderung und ein positiv vorgelebtes Rollenbild der Führungskraft.
• Machen Sie nicht zu viel zeitlichen Druck! Einer Beschleunigung muss immer auch eine Verlangsamung folgen, damit man sich in dem neuen „Status“ zurecht finden kann.

Planung:

•  Die Aktion kommt bei Veränderungen vor der ausführlichen Planung: Das heißt nicht, dass Sie kopflos losrennen sollen, aber so manche Veränderungsinitiative ist aus dem Planungs- und Datenermittlungsstatus nie herausgekommen. Skizzieren Sie ein klares Bild und zeigen Sie den Weg in Teilschritten auf.

Fokussierung:

• Fokussieren Sie sich bei Veränderungen möglichst auf eine Kerngruppe engagierter Mitarbeiter; falls Sie keine engagierten Mitarbeiter haben, die einen Veränderungsprozess antreiben können, dann wissen Sie jetzt, was zu tun ist …
• Holen Sie nach und nach Ihre Mitarbeiter ab. Setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern auseinander. Es muss sich für Ihre Mitarbeiter lohnen, die Veränderung mitzugestalten.
• Bei Zeitproblemen müssen Sie erst diese lösen, denn wer „keine Zeit“ hat, hat eben auch keine Zeit für die Veränderung (zumal dies Unsicherheiten mit sich bringt und wer begibt sich schon freiwillig auf dünnes Eis …).

Widerstände:

• Veränderungsprozesse sind ein Eldorado für die Gerüchteküche. Kommunizieren Sie klar und regelmäßig, um dem Nährboden von Gerüchten entgegenzuwirken.
• Widerstand gehört dazu! Hindernisse und Schwierigkeiten werden auf jeden Fall auftreten, also sollten Sie sich auch als erfolgsverwöhnte Führungskraft damit auseinandersetzen, dass nicht alles „rund“ laufen wird.
• Widerstände treten jedoch weniger auf, wenn Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig einbeziehen. Zeigen Sie auch dadurch Ihr Vertrauen!
• Tauschen Sie sich regelmäßig mit Ihrem Führungsteam über den Prozessverlauf und die gemachten Erfahrungen aus.
• Beginnen Sie, so früh wie möglich damit, über (auch individuelle) Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Veränderung zu sprechen. Installieren Sie damit für sich auch ein „Frühwarnsystem“, damit Sie rechtzeitig auf auftretende Probleme reagieren und diese lösen können.

Für weitere Informationen zum Umgang mit Widerständen
für Ihr Veränderungsmanagement könnte auch unser Beitrag
„Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen“
interessant für Sie sein.

Umgang mit Bedenkenträger:

• Haben Sie ein wachsames Auge für „Bedenkenträger“, die eine destruktive Aura verbreiten. Setzen Sie sich aktiv mit den dahinter liegenden Befürchtungen, Bedenken etc. auseinander. Diese Menschen haben aus ihrer Sicht gute Gründe, so auf die Veränderungen zu reagieren. Finden Sie die Gründe heraus. Oft sind die Einwände nicht unbegründet oder es werden über diese Widerstände andere Themen ausgetragen. Es kann auch hilfreich sein, diesen Mitarbeitern eine attraktive Rolle im Veränderungsprozess einzuräumen.
• Machen Sie keine Meetings mit mehreren Mitarbeitern, die die Umsetzung verhindern. Hier ist es trotz des zeitlichen Mehraufwands für Sie „ein gutes Geschäft“, Einzelgespräche zu führen. Denn nur so haben Sie die Chance, herauszufinden, weshalb jeder Einzelne gegen die Umsetzung ist und ob es Gründe gibt, die Sie ausräumen können. Im zweiten Schritt geht es darum, ein Commitment zur Unterstützung einzufordern.

Generelle Leitfragen für Ihr Veränderungsmanagement

Die folgenden Leitfragen gelten generell für Change Management Prozesse und können Sie bei der erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen unterstützen:

• Können Sie ohne weitere Vorbereitung einem Dritten überzeugend erklären, warum die Veränderung gerade jetzt notwendig ist?
• Gibt es eine motivierende und glaubhafte Vision bzw. klare Vorstellung, um die Instabilität im Veränderungsprozess erfolgreich bewältigen zu können?
• Geht es bei der anstehenden Veränderung, um die Veränderung von Strukturen oder ist ein Wechsel des Denk- und Verhaltensmusters notwendig, um der neuen Situation gerecht werden zu können?
• Woran werden Sie merken, dass Sie den Veränderungsprozess erfolgreich vorantreiben (harte und „weiche“ Merkmale) bzw. den gewünschten Zustand erreicht haben?
• Was können Sie tun, damit die Führungskräfte geschlossen hinter der Veränderung stehen und bereit sind, dafür auch Risiken einzugehen? Von wem benötigen Sie dafür ggf. Unterstützung?
• Was werden Sie tun, wenn eine Führungskraft durch das Verhalten zeigt, dass er/sie die gemeinsam abgestimmte Vision nicht teilt?
• Ist allen Beteiligten klar, dass es womöglich erstmal einen Leistungseinbruch geben kann, bevor positive persönliche und unternehmerische Resultate sichtbar werden?
• Wie können Sie und Ihr Management sicherstellen, dass getroffene Entscheidungen nicht nachträglich informell „unterlaufen“ werden?
• Wie können Sie sicherstellen und vermitteln, dass eine Toleranz für Fehler vorhanden ist, damit nicht bei eventuellen Misserfolgen die alten Muster wieder auftreten?
• Wissen Sie, wer im Unternehmen bzw. Projekt am meisten am Erhalt des Bestehenden interessiert ist und wie Sie diese Person(en) für die Veränderung gewinnen?
• Wie vermitteln Sie Mitarbeitern, dass Sie künftig nicht mehr so eine zentrale Rolle haben?
• Sind die Regeln im Unternehmen bzw. Projekt so transparent, dass ggf. über gezielte Regelbrüche interveniert werden kann bzw. neue Regeln vereinbart werden können?
• Was tun Sie, wenn Sie merken, dass es Mitarbeiter gibt, die den neuen Anforderungen nicht mehr gewachsen sind?
• Wie gut ist die Vernetzungsdichte ausgeprägt und was wird getan, um diese kontinuierlich zu erhöhen?
• Sind genügend risikofreudige „Innovatoren“ vorhanden, um der Veränderung die notwendigen kreativen Impulse zu geben?
• Wie bzw. über welche Kanäle ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter/innen während des Veränderungsprozesses schnell informiert werden?

Mehr dazu erfahren Sie auch in unserem ausführlichen Beitrag „Leadership in Veränderungsprozessen„.

Oder möchten Sie sich lieber für den anstehenden Veränderungsprozess von einem erfahrenen Experten unterstützen lassen?

Veränderungsprozess gestalten: Ihr nächster Schritt

Damit Sie auf den Punkt genau die Unterstützung erhalten, die Sie weiter bringt.

 

Siehe auch: Leadership Qualitäten, Leadership Skills, Veränderungsprozesse, Widerstände