Ablauf Kollegiale Beratung – Prozessverlauf

Kollegiale Beratung-Topnews

Guter Rat muss nicht teuer sein

Womöglich interessieren Sie sich deshalb für den „Ablauf Kollegiale Beratung“.

Alleine durch die Globalisierung und Digitalisierung werden permanent notwendige Veränderungsprozesse verstärkt.

Das Management und die Führungskraft müssen aktiv diese Veränderungsprozesse imitieren und begleiten, denn sie sind entscheidend für das Gelingen dieser Veränderungsprozesse.

Am Ende dieses Beitrags wissen Sie, was man unter Kollegialer Beratung versteht, welchen Nutzen Kollegiale Beratung Ihnen und Ihrer Organisation bietet und Sie haben den Überblick über den Prozessverlauf einer Kollegialen Beratung.

Bevor wir uns den Ablauf der Kollegialen Beratung anschauen …

Kollegiale Beratung wofür überhaupt?

Vielleicht haben auch Sie als Management, aus der Personalentwicklung oder als Führungskraft die Erfahrung gemacht, dass die Wirkung von klassischen, standardisierten oder fast schon „verstaubten“ Entwicklungsmaßnahmen hinter den Erwartungen bleibt.

Hilfe zur Selbsthilfe 

Unter Kollegialer Beratung 
bei Führungskräften versteht man, Führungskräfte in die Lage zu versetzen, sich qualifiziert miteinander effektiv zu Schlüsselthemen ihres direkten Führungsalltags zu beraten.

Im Ergebnis lösen die Führungskräfte durch den internen Support ihre Probleme, ohne externe Unterstützung, selbst.

 

Lassen Sie uns vor dem Ablauf der Kollegialen Beratung einen Röntgenblick auf den Nutzen werfen

Der Nutzen der Kollegialen Beratung

Für unsere Kunden ist die Methode deshalb so attraktiv, weil nach der Einführungsphase, wenn der Prozess etabliert ist, für die kontinuierliche Weiterqualifizierung der Führungskraft keine externe Unterstützung mehr benötigt wird.

Die Methode ist nicht neu. Kollegiale Beratung hat sich auch in der Wirtschaft etabliert, da – wenn man es gut macht – das Kosten-Nutzen-Verhältnis unschlagbar ist.

Jetzt interessiert Sie der Nutzen der Kollegialen Beratung auf einen Blick?

Wenn Sie die Kollegiale Fallberatung professionell in Ihrem Unternehmen etablieren, können Sie damit folgende Ziele unterstützen:

1. Inhaltliche Weiterentwicklung der Führungskräfte

   Mit Hilfe der Kollegialen Beratung lassen sich konkrete Probleme und Fragestellungen durch das Wissen und die Erfahrung der anderen Teilnehmer lösen.
   Für Führungskräfte und Projektleiter bietet die Kollegiale Beratung eine Möglichkeit zur Qualifizierung – ohne, dass Beraterhonorare anfallen.

2. Lernkultur

   Neben der inhaltlichen Weiterentwicklung der Führungskräfte, können Sie damit eine Kultur des Voneinander- und Miteinander-Lernens entwickeln.

   Insbesondere für einen Kulturwandel in der Organisation, muss dies vor gelebt werden und Maßnahmen einen Beispielcharakter haben.

3. Wertschöpfung von vorhandenem Wissen

   Zielgerichteter Austausch und Wertschöpfung von vorhandenem Wissen in Ihrem Unternehmen.
   Denn nur im gegenseitigen Austausch und in der konkreten Anwendung dieses Wissens liegt der eigentliche Wert.

4. Selbstreflexion

   Anleitung zur kontinuierlichen Selbstreflexion der Führungskräfte.
   Die Reflexion konkreter, beruflicher Herausforderung gewinnt in Qualifizierungsangeboten immer mehr an Bedeutung.
   Die Führungskräfte verhalten sich in bester Absicht. Wenn dann das eigene Verhalten unerwartete oder unerwünschte Wirkung hervorbringt, ist Selbstreflexion die Voraussetzung, um sein Verhaltensrepertoire zu erweitern.

5. Methodische Begleitung der Selbstverbesserungsprozesse

   Die Lösungen werden innerhalb der „eigenen Reihen“ von Personen gefunden, die direkt mit dem Unternehmen zu tun haben und die internen Strukturen kennen.

6. Erhöhung der Selbstwirksamkeitskompetenz

   Ihrer Führungskräfte, d. h. Sie als Führungskraft erhöhen nicht nur die eigene Problemlösekompetenz, sondern können künftig professionell kompetente Beratungen selbst, ohne weitere externe Berater, durchführen u. v. m.

Sie sehen, der konkrete Nutzen für Sie und das Unternehmen sind vielfältig.

Der Nebeneffekt der Kollegialen Beratung

Wir haben viele Unternehmensberatungen als Kunden. Als Berater ist man als Person das Produkt.

Kollegiale Beratung eröffnet eine einzigartige Trainingsmöglichkeit für die Veredlung von Beratungskompetenzen.

Die Teilnehmer treten auf einer anderen Ebene in Kontakt zueinander, da es mehr ist als die Vermittlung von formalem Wissen.

Das erworbene Wissen, soll Ihren Führungskräften helfen, ihre persönlichen Handlungskompetenzen auszuweiten und im Dienste definierter Unternehmensziele zu nutzen.

Es wird noch besser …

Die Besonderheit des Konzepts Kollegiale Beratung

Die Besonderheit des Konzepts liegt darin, dass sich die Teilnehmer wechselseitig beraten und die Gruppe dabei eigenständig vorgeht.

Im Feld der Kollegialen Beratung existieren unterschiedliche Konzeptansätze mit verschiedenen Bezeichnungen.

Gemeinsam haben alle diese Konzepte, ein strukturiertes Vorgehen.

Dieser Basis-Prozessverlauf, den wir Ihnen heute vorstellen, hat sich bei unseren Kunden aus der Wirtschaft und bei Führungskräften etabliert und bewährt.

Die Methode gewinnt als Qualifizierungsmaßnahme seit Jahren, immer mehr an Bedeutung.

Selbstorganisation muss gut organisiert werden.

Der Ablauf – Kollegiale Beratung

Die Gruppe erhält eine BASIS-Struktur, die klar, überschaubar und zielführend ist. Wichtig dabei ist, die Trennung von Analyse-/ Klärungs- und Lösungsphase. Zudem ist anders zu vergleichbaren Methoden, dass das Beratungsziel nicht bereits zu Beginn benannt, sondern erst in der 3. Phase erarbeitet wird.

Es werden verschiedene Lösungsoptionen gefunden, wobei das Vorgehen bis hin zur Endlösung hoch effektiv ist.
Es gibt viele erweiterte Formen und Variationen der Anwendung. Hier haben wir für Sie zur Komplexitätsreduzierung den Fokus auf die Basis-Variante gelegt.

Jedoch ist auch die Kollegiale Beratung keine Wunderwaffe für alle Themen und auch keine eierlegende Wollmilchsau.

Um gute Ergebnisse zu erzielen, ist es auch entscheidend zu wissen, welche Themenfelder, eher ungeeignet für eine Kollegiale Beratung / Kollegiale Fallberatung sind.

Prozessverlauf

Casting

Die Rollen sind in der Kollegialen Beratung im Gegensatz zu einer angeleiteten Beratung nicht festgelegt. Sondern sie wechseln von Sitzung zu Sitzung oder von Fall zu Fall.
Im nächsten Beratungsprozess können die Rollen, für ein Anliegen eines anderen, wieder neu vergeben werden.
Durch die wechselseitige Beratung nimmt jeder abwechselnd jede Rolle ein.

Es beginnt mit dem Casting

Während des gesamten Beratungsprozesses zu einem Anliegen von einem Teilnehmer, werden verschiedene Rollen unter den Teilnehmern aufgeteilt.
Hier ist bei dem Begriff „Rolle“ wichtig zu unterscheiden, dass es hier nicht um ein Rollenspiel geht, wo jemand eine Rolle spielt.
Sondern es geht darum „welche Aufgabe“ hat der Teilnehmer während der Beratungsphase.
Es werden auch keine laborhaften Situationen konstruiert, sondern ausschließlich an realen Fällen gearbeitet.

Die einzelnen Rollen

Moderator

Jede Kollegiale Beratung wird moderiert.
Wenn man die Rolle des Moderators hat, darf man im Gegensatz zur klassischen Moderation auch selber Beiträge liefern. Jedoch nur, wenn es die  Rolle des Moderators nicht beeinträchtigt.

Protokollant

Der Protokollant darf auch Beiträge liefern. Er dokumentiert aber in seiner Rolle, die Beiträge der Berater. Auf diese Aufgabe sollte man nur verzichten, wenn das Beraterteam die Mindestgröße unterschreitet.
Für den Fallgeber ist die Visualisierung sehr dienlich, denn er kann sich nur aufs zuhören konzentrieren
. Es wäre schade, wenn durch die Vielzahl der Beiträge Ideen untergehen.

Dies hat drei Vorteile:

• Es erleichtert dem Fallgeber die Reflexion im Nachgang.
• Es entlastet die Berater, da sie sich voll auf die Ideen- und Lösungsproduktion konzentrieren können.
• Es unterstützt den Moderator bei der Entschleunigung im Prozess.

Kollegiale Berater

Alle restlichen Teilnehmer nehmen die Rolle des kollegialen Beraters ein und sind Mitglieder des Beraterteams.
Durch die einzelnen Prozessphasen haben auch die Berater klare Vorgaben, an welchen Stellen sie sich wie einbringen können, um den „Fallgeber / Kunden“ bei seinem Anliegen zu unterstützen.

Prozessbeobachter

Der Prozessbeobachter leistet einen entscheidenden Beitrag, wenn es darum geht, Teams die Methodenkompetenz Kollegiale Beratung zu vermitteln. Diese Rolle dient der Kompetenzentwicklung & Qualitätssicherung.
Hier gehe ich heute nur auf den Basis-Prozessverlauf ein, sonst würde das den Beitrag sprengen.

Spontane Beschreibung

Ziel der Kollegialen Beratung ist es, dass diese Art der Beratung eine ganz andere Wirkung erzeugt, als eine klassische Unterhaltung in der Kaffeeküche. Der Moderator lässt den Fallgeber jedoch erst mal erzählen, wie sich die Situation für ihn darstellt.

Und dies macht oft für den Fallgeber schon den ersten Unterschied.

Sie werden erleben, dass die Schilderungen des Fallerzählers oft sehr komplex werden.

Deshalb sind die „richtigen Fragen des Moderators“ für alle in dem Prozess von Bedeutung:

1. Im Gehirn wird durch die Fragen des Moderators beim „Kunden“ schon ein anderer Suchprozess ausgelöst und alleine das macht für den Fallerzähler schon den ersten Unterschied.
2. Es schützt den Fallerzähler vor Grenzüberschreitungen und nicht gewünschten Beiträgen.
3. Für die Berater, damit diese nicht am Thema vorbei beraten. Denn es macht einen riesigen Unterschied, ob jemand Ideen für den Umgang mit einem Konflikt hat oder Unterstützung bei einer Entscheidung benötigt.

Verständnisfragen der Berater

Es ist hier ganz entscheidend, dass nicht in dieser Phase (genauso wie in der ersten Phase) schon Lösungen angeboten werden. Wenn Sie durch diese Art von professioneller Beratung sensibilisiert werden, dann werden Sie das in den klassischen Gesprächen beobachten.

Überspitzt gesagt, wenn jemand etwas erzählt, bekommt dieser schon bevor er fertig ist, (da der andere denkt, ihm was gutes zu tun und meint die Situation gut einschätzen zu können) ungefragt eine Idee über den Tresen geschoben.

Das ist ja gut gemeint, da derjenige denkt, genau einschätzen zu können, was der andere erzählt.
Aber gut gemeint, ist noch lange nicht gut gemacht. Wenn man sich mal in die Rolle des Erzählers hineinversetzt, dann ist das meist keine Haltung, die hilfreich ist.

Im Vorfeld haben sich die Fallerzähler oft schon viele Gedanken gemacht, hier überschätzen sich die Berater. Die Situation ist für den Fallerzähler oft viel komplexer, als wir es erfassen können. Wir wissen nicht, was derjenige schon alles erlebt hat, welche Muster der selektiven Wirklichkeitsbetrachtung gerade bei ihm oder ihr bewusst oder unbewusst ablaufen.

Für das Gelingen der Kollegialen Beratung ist entscheidend, dass der Moderator genau darauf achtet, dass sich die Berater mit gut gemeinten Ratschlägen und Lösungen zurückhalten.

Die Berater haben nun die Gelegenheit, Fragen an den Fallgeber zu richten.
In der Phase geht es darum, dass die Berater einen Gesamtüberblick über die Situation bekommen.

Für den Moderator gibt es zwei Herausforderungen:

1. Wenn Fallgeber zu einer oberflächlichen Schilderung neigen, ausreichend Fragen zuzulassen. Um hier auch gegenzusteuern, wenn die Berater bereits nach zu kurzer Zeit das Gefühl haben, die Situation verstanden zu haben.
2. Wenn Berater den Fallgeber mit Reporterfragen löchern. 
Denn es ist ein Trugschluss zu glauben, dass man umso besser helfen und beraten kann, wenn man mehr Informationen hat. Die Fragen orientieren sich an der Kernfrage: Welche Informationen sind wirklich nötig, um gut beraten zu können? Ohne, dass Sie dazu jedes Detail wissen müssen.

Zielbild

Diese Phase ist für den Erfolg der Kollegialen Beratung prägend.
Die Kunst des Moderators liegt in der präzisen, einfühlsamen Unterstützung, mit dem Fallgeber ein Zielbild für die Zukunft zu entwickeln.

Dieses Zielbild muss für den Fallgeber attraktiv sein und den Kern seines Anliegens treffen.

Die Formulierung des Zielbildes ist ein wesentlicher Beitrag zum Beratungsprozess. Das „Wofür“ ist ganz zentral, denn danach wird die weitere Beratung ausgerichtet.

Diese Vorgehensweise bringt einen Mehrwert auf zwei Ebenen.

Meistens verändert, konkretisiert sich nach der Fragerunde der Berater nämlich noch das Anliegen.
Der Fallgeber hat für sich mehr Klarheit und kann auch nach der Beratung das entwickelte Zielbild als Kompass für die nächsten Schritte aktiv für sich nutzen.

Es hat sich bewährt, nach der Entwicklung des Zielbildes, als Zwischenbilanz noch eine kurze Quick-win Auftragsklärung zu machen. Das ist dienlich, um die Qualität der Lösungsansätze als auch deren Aussicht auf Erfolg zu erhöhen.

Bevor Sie weiterlesen …

Was bedeutet das?

• Der Fallgeber hat ein Anliegen an die Berater, warum er den Fall einbringt. Es gibt in der systemischen Arbeit ein riesiges Repertoire von Fragen dafür.
• Es geht jetzt darum, wie man mit guten Fragen relativ schnell auf beiden Seiten Klarheit hat, was am Ende dieser Beratung für den Fallgeber rauskommen soll.
• Denn der Fallgeber ist in der Regel jetzt schon wieder einen Schritt weiter, und somit ist diese Zwischenbilanz für alle Beteiligten meist sehr wertvoll.

Beratungsbüfett

Erst jetzt ist es sinnvoll vom Moderator das Büfett zu eröffnen.
In dieser Phase geht es nicht, um die Illusion oder das Ringen um die einzige oder „wahre“ Realität.
Hier sind hauptsächlich die Berater aktiv.

Sie sind mit ihren eigenen Erfahrungen, den subjektiven Wahrnehmungen sowie den Fantasien und Hypothesen
das eigentliche „Arbeitsmaterial“.

Es geht um die gemeinsame Suche nach kreativen Lösungsmöglichkeiten.
Die Kollegiale Beratung baut gerade darauf auf, dass es ganz unterschiedliche und oft auch kontroverse Beiträge gibt.
Gerade diese Vielfalt sorgt für die Qualität der Ergebnisse.

Denn es geht ja bei der Beratung darum, die Handlungsoptionen und die Arbeitszufriedenheit des Fallgebers zu erhöhen.

Entscheidung & Lösungsstrategie

Der Fallgeber zieht in der Abschlussphase für sich Bilanz und nimmt kurz Stellung zu den Beiträgen.
Allein der Fallgeber kann für sich selbst über die Nützlichkeit der Rückmeldungen entscheiden.
Da er die Verantwortung für die daraus ergebenden Folgen trägt, hat er auch die Verantwortung für die spätere Umsetzung.

Aus unserer Erfahrung her, ist der Praxistransfer und die Effizienz deutlich höher als bei klassischen Seminaren. Die Gründe sind, dass die Teilnehmer ein größeres Eigeninteresse an der Problemlösung haben und auch das sogenannte „Gruppen-Controlling“ durch Folgetreffen spielt hier eine Rolle.

Wenn es darum geht, Teams die Methodenkompetenz Kollegiale Beratung zu vermitteln würde jetzt zur Qualitätssicherung noch eine Reflexionsrunde stattfinden. Da es in diesem Beitrag nur um die Übersicht der Basis Variante geht, habe ich auf diesen Schritt verzichtet.

Beachten Sie auch …

Der Bedarf am persönlichen Austausch mit kompetenten Gesprächspartnern nimmt immer mehr zu.

Eine hochwertige Begegnung kann vieles verändern!

(Aussage am Institut in Wiesloch)

Weitere Goldene Regeln für die Kollegiale Fallberatung und Fehler, die Sie vermeiden können, finden Sie in diesem Beitrag: Goldene Regeln.

Chancen der Kollegialen Beratung

Zum konkreten Nutzen für sich und die Organisation haben Sie zu Beginn schon einiges gehört. Lassen Sie uns jetzt noch kurz zu den Chancen kommen, die es Ihnen bietet, wenn Sie die Kollegiale Beratung professionell in Ihrem Unternehmen etablieren.

• Anspruchsvolle Praxissituationen von Führungskräften zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie einzigartig, komplex und oft unvorhersehbar sind. Klassische Methoden werden diesen Ansprüchen häufig nicht gerecht. Die Methode Kollegiale Beratung dagegen kann diesen unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden.
• Kollegiale Beratung erzeugt einen hohen Grad an Interesse und Identifikation, da es für die Teilnehmer um die eigene, ganz aktuelle Situation geht.
• Durch die Unterschiedlichkeit der Beiträge der Teilnehmer, spricht die Methode ausgewogen nahezu alle Bereiche der Kompetenzen im Sinne einer Steigerung der Performance an.
• Sie können damit nachhaltige Effekte im Transfer der Ergebnisse einbringen und
• wenn es gut gemacht ist, kann es zu einem Motivationsschub führen.

Auf den Punkt gebracht

Sie erinnern sich an Ihre übergeordneten Ziele. Verbesserung der beruflichen Praxis der Mitarbeiter!
Systematisch aufgebaut und genutzt, steigert Kollegiale Beratung die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Effizienz des Unternehmens.

Der Charme der Methode liegt in der Einfachheit und dass sie in kurzer Zeit erlernt sowie in Eigenregie durchgeführt werden kann.

Fazit

Damit die Aufmerksamkeit immer weniger auf die Methode und voll auf den Fall ausgerichtet werden kann, empfehlen wir Ihnen, die Methode häufig zu nutzen.

Sehr häufig ist die Versuchung groß, ohne vorherige fundierte Einführung mit der Methode loszulegen. So einfach die Methode Kollegiale Beratung auch erscheint, so wesentlich ist für einen hohen Wirkungsgrad die effiziente Durchführung.

Erst daraus lässt sich eine hohe Wirksamkeit der Methode und somit hohe Akzeptanz im Unternehmen erreichen.

Engagieren Sie in jedem Fall einen „Starthelfer“, der die Gruppe fundiert und systematisch in die Kollegiale Beratung einführt.

Die Methode Kollegiale Beratung ist anspruchsvoll im Hinblick auf die erforderlichen Kommunikationsfähigkeiten der Teilnehmer. Auch diese Fähigkeiten können nach der Devise „Learning by Doing“ ergänzend zu der Methodenkompetenz durch einen kompetenten „Starthelfer“ veredelt werden.

Außerdem weckt erfahrungsgemäß ein unabhängiger externer Partner das Interesse der Zielgruppe an einem neuen Konzept stärker, als interne Kollegen.

Sie haben Interesse sich von einem erfahrenen Experten unterstützen zu lassen? Damit Sie die Kollegiale Beratung erfolgreich auch in Ihrem Unternehmen etablieren können.

Dann freuen wir uns auf den Austausch mit Ihnen

Ihr nächster Schritt für Ihre Beratung

Damit Sie auf den Punkt genau die Unterstützung erhalten, die Sie weiterbringt.

 

 

Siehe auch: Kollegiale Fallberatung, Teambuilding