Leadership in Veränderungsprozessen

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Veränderungsprozesse begleiten

Excellentes Leadership in dynamischen Veränderungsprozessen wird immer bedeutender.

Das ist zum einen im durch den ständigen Wandel und der damit verbundenen zunehmende Beschleunigung von notwenigen Veränderungen begründet.

Zum anderen wird es für Führungskräfte dadurch immer komplexer, Veränderungsprozesse (Change Management) erfolgreich zu planen, zu steuern und zu begleiten.

Am Ende des Beitrags haben Sie Anregungen zu generellen Leitfragen in Veränderungsprozessen erhalten, kennen die Typologie der unterschiedlichen Rollen und können aufgrund der Empfehlungen für Ihr Leadership und die möglichen Strategien Veränderungsprozesse am Laufen halten.

Zu Ihrer Orientierung haben wir diesen ausführlichen Beitrag für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen in vier Bausteine unterteilt:

• Teil 1: Generelle Leitfragen zu Veränderungsprozessen
• Teil 2: Typologie der Rollen in Veränderungsprozessen
• Teil 3: Empfehlungen für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen
• Teil 4: Und wenn‘s mal stockt: Was tun, um Veränderungsprozesse „heiß“ zu halten?

1. Generelle Leitfragen für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen

Die folgenden Leitfragen gelten generell für Change Management Prozesse und können Sie als Führungskraft, Personalentwickler/in und Organisationsentwickler/in bei erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen unterstützen:

• Geht es bei der anstehenden Veränderung um die Optimierung bestehender Funktionalitäten?
  Oder ist ein Wechsel des Denk- und Verhaltensmusters notwendig, um der neuen Situation gerecht werden zu können?
• Gibt es eine motivierende und glaubhafte Vision bzw. klare Vorstellung, um die Instabilität im Veränderungsprozess erfolgreich bewältigen zu können?
• Können Sie ohne weitere Vorbereitung einem Dritten überzeugend erklären, warum der Veränderungsprozess gerade jetzt notwendig ist?
• Sind genügend risikofreudige „Innovatoren“ (mehr dazu unter Punkt 2) vorhanden, um der Veränderung die notwendigen kreativen Impulse zu geben?
• Was muss getan werden, damit die Führungskräfte geschlossen hinter der Veränderung stehen und bereit sind, dafür auch Risiken einzugehen?

• Wie können Sie auch dafür Sorge tragen, dass eine ideale Mischung zwischen Veränderung und Erhalt des Bestehenden berücksichtigt ist?
• Was wird passieren, wenn eine Führungskraft durch sein Verhalten zeigt, dass sie die gemeinsam abgestimmte Vision nicht teilt?
• Sind die Regeln im Unternehmen bzw. Projekt so transparent, dass ggf. über gezielte Regelbrüche interveniert werden kann bzw. neue Regeln vereinbart werden können?
• Ist allen Beteiligten klar, dass erstmal mit einem Leistungseinbruch zu rechnen ist, bevor positive persönliche und unternehmerische Resultate sichtbar werden?
• Wie ist sichergestellt, dass eine Toleranz für Fehler vorhanden ist, damit nicht bei eventuellen Misserfolgen die alten Muster wieder auftreten?

• Wissen Sie, wer im Unternehmen bzw. Projekt am meisten am Erhalt des Bestehenden interessiert ist?
• Wie ist sichergestellt, dass getroffene Entscheidungen nicht nachträglich informell „unterlaufen“ werden?
• Wie gut ist die Vernetzungsdichte ausgeprägt und was wird getan, um diese kontinuierlich zu erhöhen?
• Wie bzw. über welche Kanäle ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter/innen während des Veränderungsprozesses schnell informiert werden?
• Woran werden Sie merken, dass Sie den Veränderungsprozess erfolgreich vorantreiben (harte und „weiche“ Merkmale) bzw. den gewünschten Zustand erreicht haben?

 2. Typologie der Rollen in Veränderungsprozessen

Aufbauend auf die Erkenntnisse zur Persönlichkeitsstruktur können wir im Change-Management und bei Veränderungsprojekten grundsätzliche Themenfelder und „Veränderungstypen“ – da, wie in einem Team auch in einem Veränderungsprozess unterschiedliche Rollen eingenommen werden – unterscheiden.

Anhand der folgenden Tabelle können Sie – sofern Sie bereits einen PST bei uns gemacht haben sogar mit Hilfe Ihres PST-Ergebnisses – eine Standortbestimmung vornehmen, welche Rolle von Ihnen in Ihren Veränderungsprojekten erwartet wird und ob Sie diese Rolle auch tatsächlich mehrheitlich wahrnehmen.

"Rolle 1: „Indikator“"
thematisch	"Zeigen an („indizieren“), wo ein Projekt oder eine Organisation steht Typische Themen: Motivation, Information, Fluktuation ... Themen lösen oft Veränderungsprojekte aus"
persönlich	"Bedürfnis nach Harmonie und Ausgleich Achten auf Qualität Arbeiten gerne im Team Integrierend zeigen schnell persönliche Betroffenheit bei Konflikten Hilfsbereit Kommunikativ Weniger durchsetzungsstark Verdrängen von Konflikten Geringes strategisches Denken"
Relevante PST-Faktoren	"Menscheninteresse, Vermitteln, Sensibilität, Kontrolle eher stark ausgeprägt Dominanz, Durchsetzung, Absicherung, Introversion, soziale Distanz eher schwach ausgeprägt"
"Rolle 2: „Rahmengeber“"
thematisch	"Struktur und Organisation wichtig Denken in Zusammenhängen Strategisches Denken Sicherung der eigenen Macht Angst vor Kontrollverlust Abwägend Diplomatisch Wechselndes Interesse an Details Schwere Entscheidungsfindung"
persönlich	"Struktur und Organisation wichtig Denken in Zusammenhängen Strategisches Denken Sicherung der eigenen Macht Angst vor Kontrollverlust Abwägend Diplomatisch Wechselndes Interesse an Details Schwere Entscheidungsfindung"
Relevante PST-Faktoren	"Durchsetzung, Initiative, Absicherung und Kontrolle eher stark ausgeprägt Menscheninteresse, Dominanz, Impulsivität eher gering"
"Rolle 3: „Stabilisator“"
thematisch	"Projekt wird stabilisiert Ordnung „zählt“ Verbesserung des Wirkungsgrades und der „Reife“ als Fokus"
persönlich	"Wollen Bewährtes behalten und schützen Bedürfnis nach Sicherheit und Kontinuität; eher inflexibel; bewahrend Zuverlässig und genau; guter Planer Ruhig Eher langsam Konsequent beim Umsetzen Wenig großzügig Eher Spezialist als Generalist Kleine Schritte statt großer Wurf"
Relevante PST-Faktoren	"Absicherung, Kontrolle, Introversion eher stark ausgeprägt Gutmütigkeit, Schnelligkeit, Risikofreude eher gering ausgeprägt"

3. Empfehlungen für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen

Immer wieder lassen sich bei Veränderungsprojekten ähnliche Entwicklungen beobachten:

• Die Wirksamkeit von Veränderungsinitiativen lässt irgendwann nach.
• Die Unterstützung in der Organisation für Veränderungen ist nicht vorhanden oder schwindet mit der Zeit.
• „Gegenläufige“ Strömungen (die wir als hemmende Prozesse bezeichnet haben) beeinträchtigen die Wirkung von Veränderungsinitiativen.
• Je mehr „Veränderungsdruck“ man in Veränderungsprozessen macht, umso größer wird der Gegendruck.
• …

Wenn Sie sich darüber hinaus noch dafür interessieren, wie Sie Ihre Führungskompetenz Schritt für Schritt weiterentwickeln können, ist dieser Artikel für Sie sicher sehr interessant:
Leadership-Coaching – die besten Tipps für erfolgreiche Mitarbeiterführung.

 

Bevor wir Ihnen einige Empfehlungen für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen geben, im Folgenden nochmals kurz zwei – vielleicht bisher noch nicht so ausführlich angesprochenen – „Gesetzmäßigkeiten“ von Veränderungen:

1. Nichts wächst ewig, d.h. es gibt immer ein Wechselspiel zwischen verstärkenden und beschränkenden Prozessen beim Wachstum (und damit auch bei der Veränderung, denn damit wollen wir ja das Wachstum eines Unternehmens bzw. der Menschen darin ermöglichen) und
2. Systeme neigen unablässig dazu, das „natürliche Gleichgewicht“ zu erhalten.

Daraus lassen sich folgende Empfehlungen für Ihre Führung von Veränderungsprozessen ableiten:

• Fokussieren Sie sich bei Veränderungen möglichst auf eine Kerngruppe engagierter Mitarbeiter; falls Sie keine engagierten Mitarbeiter haben, die einen Veränderungsprozess antreiben können, dann wissen Sie jetzt, was zu tun ist …
• Fangen Sie klein an:
  Change-Management ist – wie wir feststellen konnten – mit einem selbst verstärkenden Prozess verbunden und muss deshalb im eigentlichen Sinn gar nicht vorangetrieben werden; wichtig ist die aktive Beteiligung, die Offenheit für Veränderung und ein positiv vorgelebtes Rollenbild der Führungskraft.
• Aktion kommt bei Veränderungen vor der ausführlichen Planung:
  Natürlich sollten Sie nicht kopflos losrennen, aber so manche Veränderungsinitiative ist aus dem Planungs- und Datenermittlungsstatus nie herausgekommen.
• Bei Zeitproblemen müssen Sie erst diese lösen, denn wer „keine Zeit“ hat, hat eben auch keine Zeit für die Veränderung (zumal diese Unsicherheiten mit sich bringt und wer begibt sich schon freiwillig auf dünnes Eis …).
• Hindernisse und Schwierigkeiten werden auf jeden Fall auftreten, also sollten Sie sich auch als erfolgsverwöhnte Führungskraft damit auseinandersetzen, dass nicht alles „rund“ laufen wird.
• Drängeln Sie nicht!
  Einer Beschleunigung muss immer auch eine Verlangsamung folgen, damit man sich in dem neuen „Status“ zurecht finden kann.
  Und vielleicht mal ganz grob an dieser Stelle: Ein individuelles Business Coaching durch einen erfahrenen Business Coach ist KEIN NICE TO HAVE in Veränderungssituationen!
• Beginnen Sie, so früh wie möglich damit, über (auch individuelle) Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Veränderung zu sprechen.
• Zeigen Sie Vertrauen!

 

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4. Und wenn‘s mal stockt: Was tun, um Veränderungsprozesse „heiß“ zu halten?

Es gibt zahlreiche Veränderungsprojekte, bei denen Anfangs alles „richtig“ gemacht wurde. Doch irgendwann ist dann die „Luft“ raus und das Projekt „versandet“ irgendwo.

In Veränderungsprozessen gibt es jedoch Herausforderungen, die so groß sind, dass die oben beschriebenen Wachstumsprozesse zunichte gemacht werden, bevor sie überhaupt zustande kommen. Deshalb spricht man von den Prozessen, mit denen wir uns nun detailliert beschäftigen wollen, auch von den „Herausforderungen der ersten Schritte“.

Im Wesentlichen geht es darum, dass Veränderungsprozesse:

• Zeit brauchen,
• Unterstützung und Hilfe benötigen,
• einen persönlichen Bezug brauchen, um zu erkennen, wie man davon profitieren soll und
• Vertrauen und Reflexion erfordern.

Für den Umgang mit Widerständen könnte auch unser Beitrag „Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen“
interessant für Sie sein.

 

Nachfolgend für Sie einige Empfehlungen, wie Sie Veränderungsprozesse am Laufen halten können:

4.1 „Wir haben keine Zeit für dieses Zeugs!“

Voraussetzung für jedes Lernen ist, dass wir Zeit dafür aufbringen können, das neue Verhalten anzuwenden und auszuprobieren. Wenn wir stattdessen das Gefühl der Überlastung haben und uns in einer „Zeitfalle“ gefangen fühlen, dann fehlt uns oft die nötige Energie, um uns für die Veränderung zu engagieren. Gleichzeitig wirkt sich aber unser „Zeitmangel“ auch auf unsere Lernergebnisse aus, die „mangels Zeit und Anwendung“ dann vielleicht gar nicht vorhanden sind.

Was lässt sich jedoch unternehmen, um dieser Herausforderung erfolgreich zu begegnen?

• Integrieren Sie die verschiedenen Veränderungsinitiativen (z.B. anhand eines Portfolio) und setzen Sie Prioritäten anhand der Bedeutung oder Wirksamkeit.
• Konzentrieren Sie sich und versuchen Sie, Unterbrechungen im Lernprozess möglichst gering zu halten.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Zeit selbst einteilen.
• Identifizieren Sie „überflüssige“ Tätigkeiten und lassen Sie diese konsequent sein; Sie können sich hier zum Beispiel an der RAMMP-Methode von General Electrics orientieren:
  • R = Reports Ist dieser Bericht wirklich notwendig?
  • A = Approvals Muss diese Entscheidung so bzw. von so vielen Personen getroffen werden?
  • M = Meetings Ist diese Sitzung wirklich notwendig?
  • M = Measures Welche Verhaltensweisen wollen wir (öfter) sehen und wie sieht es tatsächlich 
 im Moment aus?
  • P = Policies Sind / waren die Richtlinien und Verfahren geeignet, eine effizientere Arbeit zu 
 unterstützen oder behindern diese eher?

• Lehnen Sie unwesentliche Dinge – zumindest für einen überschaubaren Zeitraum – konsequent ab
• Sorgen Sie für Zeiten der Reflexion.

4.2 „Wir haben keine Hilfe / Wir wissen nicht, was wir hier tun.“

Die zweite Herausforderung greift die Erkenntnis auf, dass Menschen, die von Veränderungsprozessen betroffen sind, Hilfe und Unterstützung benötigen. Je größer ein Veränderungsprozess ist, umso größer ist der Bedarf an Training, Coaching, Unterstützung usw. Bleibt die erwartete oder benötigte Hilfe aus, so ist oft Frust die erkennbare Reaktion.

Strategien für die Herausforderung „keine Hilfe“ im Veränderungsprozess

• Investieren Sie frühzeitig in unterstützende Maßnahmen.
• Bauen Sie interne oder externe Coaching-Kapazitäten auf.
• Sorgen Sie für Mentoren, denen die Betroffenen vorbehaltlos vertrauen 
können und bei denen sie auch emotionale Spannungen bezüglich der Veränderungen ausdrücken können.
• Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter die Hilfe auch annehmen (können).

4.3 „Das ist doch für uns nicht wirklich relevant!“

Sinn jeder Veränderung im Unternehmen muss es sein, dass die Veränderung für die praktische Arbeit relevant ist. Die Unfähigkeit vieler Führungskräfte, überzeugende praktische Argumente für anstehende Veränderungen zu finden, erstickt häufig jede Dynamik im Keim.

Generell gilt, dass jeder Beteiligte an einem Veränderungsprozess (1.) einen persönlichen Bezug zur Veränderung haben muss und (2.) wissen muss, wie man zur Veränderung beitragen soll, damit man von dieser profitieren kann.

Sind diese beiden Anforderungen nicht erfüllt, kommt es zu einer „Engagementdiskrepanz“, mit der Folge, dass man nicht mit vollem Einsatz „dabei“ ist oder halbherzig aus Verpflichtung mitmacht (überhaupt keine Engagementdiskrepanz wird es wahrscheinlich nie in einem Veränderungsprojekt geben, aber jetzt wissen wir wenigstens, woher diese kommt!).

Strategien für die Herausforderung „keine Relevanz“ im Veränderungsprozess:

• Binden Sie Veränderungsprojekte nicht in Projekte ein, deren Erfolg ungewiss ist oder mit hohen Risiken verbunden ist.
• Geben Sie Ihren Mitarbeiter/innen Freiraum, um Entscheidungen auch ohne umfangreiche „Genehmigungsverfahren“ treffen zu können, damit diese das Projekt auch vorantreiben können.
• Gehen Sie – insbesondere in der Pilotgruppe – auf das Thema „Relevanz“ ein.
• Geben Sie mehr Informationen, als Sie denken, geben zu müssen.
• Rechnen Sie damit, dass es „Projektklammerer“ gibt, die von alten Projekten, Vorgehensweisen oder Prozessen nicht loslassen können oder wollen; suchen Sie hier das individuelle Gespräch oder thematisieren Sie die Sinnhaftigkeit und Relevanz in einem Teammeeting.
• Überprüfen Sie selbst immer wieder die Relevanz.

4.4 „Den Worten folgen sowieso keine Taten!“

Bei dieser Herausforderung im Veränderungsprozess müssen wir uns im Prinzip mit zwei Prozessen beschäftigen:

• Einem klaren und offensichtlichen (Reflexion) und
• einem eher subtilen Prozess (Vertrauenskultur).

Sicherlich können wir alle die These unterstreichen, dass sich die Befürworter eines Veränderungsprozesses (also alle Führungskräfte sowie die treibenden Kräfte im Projektteam) tatsächlich auch für die Veränderung engagieren müssen.
Verändern müssen sich also nicht nur „die anderen“, sondern den Worten der Initiatoren eines Veränderungsprozesses müssen auch sichtbare Taten folgen.

Damit Menschen jedoch ein persönliches Commitment entwickeln können, müssen sie sich (wenigsten einigermaßen) über ihre persönlichen Werte und Ziele bewusst sein. Die Reflexion und möglicherweise der Dialog darüber kann aber nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre erfolgen.

Wenn Sie sich jetzt fragen sollten, warum dann – trotz der offensichtlich gelebten „Misstrauenskultur“ – so viele Unternehmen dennoch leidlich erfolgreich sein können, dann liegt das daran, dass für das „normale Tagesgeschäft“ derartige Reflexionen und Diskussionen gar nicht notwendig sind, in Veränderungsprozessen aber enorme Bedeutung haben.

Strategien für die Herausforderung „den Worten folgen sowieso keine Taten“ im Veränderungsprozess:

Gerne für Sie einige Antworten auf die Frage, wie Sie dieser Herausforderung für Ihr Leadership in Veränderungsprozessen erfolgreich begegnen können:

• Entwickeln Sie Werte und Ziele, die letztlich die Motivation und das „Wohlbefinden“ der Organisation steigern.
• Leben Sie Veränderungen vor, indem Sie Fehlverhalten absolut vermeiden! In psychologischen Forschungen konnte nachgewiesen werden, dass durch positives Vorleben einige Beteiligte dieses Verhalten nachahmen, dass aber bei negativem Vorleben viele Beteiligte sich ebenfalls zu „Regelverstößen“ verlocken lassen.
• Unterstützen Sie auch hier durch Business Coaching und Mentorenprogramme.
• Bewahren Sie – auch unter Druck – Geduld und motivieren Sie sich selbst zu positivem Verhalten.
• Verringern Sie die Distanz zu Ihren Mitarbeiter/innen.
• Ermöglichen Sie den Dialog über die individuellen Werte und Ziele.

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Siehe auch: Führungsleitbild, Leadership Qualitäten, Leadership Skills, Veränderungsprozesse, Widerstände