Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen

Change Management-Leadership-Topnews

Wie gehen Sie als Führungskraft mit Widerständen in Veränderungsprozessen um?

Möglicherweise erleben Sie gerade vermehrt Widerstände im permanenten Veränderungsprozess. Leisten Ihre Mitarbeiter Widerstand (offen oder verdeckt) gegen die aktuellen, notwendigen Veränderungen?

Ein markantes Merkmal in jedem Veränderungsprozess betrifft den personalen Widerstand der Personen, die aktiv am Veränderungsprozess beteiligt sind oder die von den Veränderungen berührt sind.

Wenn Sie die Ursachen dieser Widerstände schneller erkennen, können Sie diese leichter überwinden. Sie erhalten zudem in diesem Erfolgstipp erste Strategien, wie Sie mit Widerständen in Veränderungsprozessen noch besser umgehen können.

1. Widerstände in Veränderungsprozessen richtig deuten

Zwei Annahmen können uns dabei helfen, Widerstände in Veränderungsprozessen richtig zu deuten:

• Widerstand gegen Veränderungen ist natürlich.
• Widerstand gegen Veränderungen ist eine verborgene blockierte Kraftquelle; wenn man richtig damit umgeht, kann die negative Kraft des Widerstandes zum Antriebsfaktor für den Veränderungsprozess umgepolt werden.

2. Erste Analyse für Widerstände in Veränderungsprozessen

Wenn wir zum ersten Mal den Widerstand von Personen im Veränderungsprojekt erleben, dann sollten wir uns fragen:

• Wird der Widerstand offen oder verdeckt geäußert?
• Wird der Widerstand bewusst oder unbewusst zum Ausdruck gebracht?

Diese beiden Dimensionen bei Widerständen in Veränderungsprozessen kann man in Form einer Matrix abbilden:

Verdeckt bewusster Widerstand („Saboteur“)

In diesem Fall wird ein Veränderungsprojekt dadurch unterminiert, das zwar vorgegeben wird, dieses zu unterstützen und zu fördern. Diese „Absicht“ wird oft durch eloquente verbale Aussagen unterstrichen. Dennoch wird tatsächlich nichts getan. Gelegentlich werden Ziele so verfolgt, dass man fast schon von einem Saboteur sprechen könnte.

Verdeckt unbewusster Widerstand („Ahnungsloser“)

In diesem Fall wird gar nicht bemerkt, dass man mit seinem Verhalten ein Veränderungsprojekt torpediert. Oft ist diesen Personen nicht klar, welche Konsequenzen und Implikationen sich aus ihrem Verhalten ergeben.

Offen unbewusster Widerstand („Vermeider“)

Es gibt durchaus Personen, die sich zu ihrem bisherigen Verhalten bekennen und auf ihrer bisherigen Linie verharren und mit dieser Einstellung nicht gewahr werden, was diese Renitenz im Verhalten für das Veränderungsprojekt bedeutet. Diese Personen bezeichnen im übrigen ihr Verhalten oftmals gar nicht als Widerstand, sondern vermeiden einfach das neue Verhalten, dass von ihnen erwartet wird.

Offen bewusster Widerstand („Protestler“)

Wer sich offen und bewusst gegen ein Veränderungsprojekt stellt, protestiert oft mit seinem ganzen Verhalten gegen das Projekt. Diese Personen wollen dann das Vergangene bewahren und stemmen sich gegen plötzliche Veränderungen. Typisch ist, dass die eingenommene Position klar, deutlich und mit rationalen Argumenten verteidigt wird.

3. Strategien zum Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen

Unbewusst zum Ausdruck gebrachter Widerstand (offen oder verdeckt spielt dann keine Rolle), verlangt primär nach Information und Aufklärung bzw. einem besseren Verständnis danach, was ein Veränderungsprojekt bringen soll.

Folgende Fragen können in diesem Fall den Widerstand verringern:

• Was sehen Sie als Ziel des Veränderungsprojektes?
• Welchen Nutzen kann Ihrer Meinung nach das Unternehmen vom Veränderungsprojekt erwarten?
• Wie trägt Ihr gegenwärtiges Verhalten zu diesen Zielen bei?
• Falls es eine Diskrepanz zwischen Ihrem gegenwärtigen Verhalten und den geplanten Veränderungen gibt: Wie könnte man gemeinsam versuchen, diese Diskrepanz zu überwinden?

Offen-bewusster Widerstand sollte zum Anlass einer wirklichen sachlichen Auseinandersetzung werden.

Dabei kann man sich von folgenden Punkten leiten lassen:

• Mangel an Überzeugung, dass es einen ernsthaften Zwang zur Veränderung gibt.
• Unterschiede in der Beschreibung der Notwendigkeit des Veränderungsprojektes.
• Fehlende Übereinstimmung für die Ziele des Projektes.
• Mangel an Überzeugung, dass die Änderungsziele erreichbar sind.
• Zuversicht in die Fähigkeiten der für die Veränderung verantwortlichen Führungskraft.

Bei verdeckt-bewusstem Widerstand ist es zunächst ebenfalls ratsam, die sachliche Auseinandersetzung zu suchen. Dabei kann man mit der Frage beginnen, ob eine übereinstimmende Sicht bei den Zielen des Veränderungsprojektes besteht und wie das verdeckte Verhalten des „Widerständlers“ zu diesen Zielen möglicherweise beitragen soll.

Mit Einschätzungen und Beurteilungen sollte so lange gewartet werden, bis eindeutig klar ist, dass das Verhalten des „Widerständlers“ der Sabotage zuzuordnen ist. In diesem Fall kann es durchaus angeraten sein, den „Widerständler“ in moderater Form zu „neutralisieren“.

Oder möchten Sie sich lieber für die Begleitung von Veränderungsprozessen von einem erfahrenen Experten unterstützen lassen?

Erfolgreiche Veränderungsprozesse gestalten

Damit Sie auf den Punkt genau die Unterstützung erhalten, die Sie weiterbringt.

Siehe auch: Führung, Führungsleitbild, Konflikte, Strategie, Veränderungsprozesse, Widerstände